LA IMPORTANCIA DE SER ABIERTO E INTEGRADOR EN EL LUGAR DE TRABAJO

Esta es la historia de Paul, un directivo que pensaba que escuchar a los miembros de su equipo no era importante. Le nombraron gerente, y eso implicaba que ya sabía cuáles eran las buenas decisiones, así que ¿para qué escuchar y preguntar? ¿Qué pueden saber ellos que yo no sepa? Y además, esto complicaría la toma de decisiones, demasiadas opiniones y si tengo que considerarlas todas, eso me llevaría demasiado tiempo, ¡tiempo del que no dispongo!

Esta situación se da desgraciadamente con demasiada frecuencia…..

Escuchar, preguntar y tener en cuenta a la gente no significa que haya que creer y hacer todo lo que dicen, porque la gente puede estar equivocada, pero también puede tener razón…

Jan es de Copenhague, es nuevo en el país y en el trabajo. Cuando entra en las salas de reuniones, se da cuenta de que los españoles funcionan de forma muy distinta a la que él estaba acostumbrado. Quiere decir algo e intentar proponer nuevas ideas para que la empresa obtenga mejores resultados. Pero nadie le hace caso, cada vez que habla le miran y le dicen: “Tú no sabes cómo son las cosas en España, lo que dices no tiene sentido aquí”.

Preguntas como: ¿Qué ocurre con nuestros competidores? ¿Qué ocurre en otros países? ¿Cómo podemos mejorar? ¿Seguir creciendo? son incómodos para algunas personas, y la respuesta lógica para ellos es:

¿Por qué haces tantas preguntas? ¿No estamos creciendo ya? Lo que estamos haciendo funciona, somos los número uno del mercado, no cambiemos y sigamos haciendo lo que mejor sabemos.

Esto es lo que probablemente dijo el director general de KODAK a sus colaboradores cuando le propusieron echar un vistazo al mercado digital.

En los años 80, KODAK contaba con más de 128.000 empleados, unos ingresos de 9.000 millones de dólares y unos beneficios que superaban los 1.000 millones de dólares.

En los años 90, con la aparición de la fotografía digital, ¡el mercado cambió!

Esas fueron las palabras de los ejecutivos de KODAK: es fotografía sin película, “eso es mono-pero no se lo digas a nadie”

Kodak intentó adaptarse al mundo digital, pero fue demasiado poco y demasiado tarde.

En 2011, Kodak se declaró en quiebra.

Por suerte, no todas las empresas se comportan de la misma manera, echemos un vistazo a un par de empresas que analizaron el entorno, vieron una oportunidad, arriesgaron y ganaron, y eso que hubiera sido imposible de otra forma.

SWATCH: En los años 80 y 90, los suizos y algunos americanos recién llegados a la industria relojera lanzaron su propia revolución. Esta revolución creó una nueva categoría de relojes: los relojes de moda. No es lo que hay dentro del reloj lo que cuenta, decían estas marcas, sino lo que hay fuera. Lo que hace que los relojes molen, decían, no es la precisión electrónica, sino un diseño original e incluso extravagante. Se creó un nuevo fenómeno: el “guardarropa relojero”, es decir, la compra de varios relojes para diferentes atuendos u ocasiones.

Pero lo que es aún más sorprendente de SWATCH, es que las demás empresas relojeras de Suiza, conocidas por su precisión y sus relojes asombrosos, basados sobre todo en el interior, predijeron que la aventura de Swatch sería un fracaso absoluto…..¡no podían estar más equivocados!

Este es el primer ejemplo real de una empresa que “vivió” esta apertura: Sus dirigentes eran abiertos ⇾ era la única manera de aceptar una idea tan innovadora. Comprendieron el mercado, pensaron en las distintas posibilidades y preferencias, y arriesgaron. Eran inclusivos ⇾ porque, con la variedad de productos y diseños que ofrecían, estaba claro que pensaban en varios objetivos. Puedes tener un Swatch para cada ocasión. Incluso crearon una necesidad que no existía hasta ese momento, la necesidad de tener un segundo reloj, y un tercero, y un cuarto….. De ahí viene su nombre: “Second Watch” SWATCH

Veamos el segundo ejemplo LEGO: En Lego El ladrillo que los niños conocen y adoran empezó a tomar forma poco después de la Segunda Guerra Mundial, pero puede que no hubiera sido tan poderoso como lo es hoy si no hubiera sido por algunos cambios significativos que se produjeron con el cambio de milenio.

En 1998, la juguetera sufrió las primeras pérdidas de su historia. La empresa se enfrentaba a su “crisis financiera más grave hasta la fecha”, con el sector lidiando con una intensa competencia de precios, nuevos gustos de los consumidores y duras condiciones de mercado.

Para muchos, la diversificación fuera del ladrillo original se consideraba una de las principales razones por las que Lego atravesaba tiempos tan difíciles.

Entonces llegó 2004 y con él un nuevo Director General con nuevas ideas y un nuevo plan de reestructuración. La idea era hacer que Lego volviera a ser “un negocio financieramente bien fundado y creador de valor”, que volviera a centrarse en los valores y productos tradicionales de la juguetera.

Catorce años después, el fabricante de juguetes parece de nuevo inquebrantable, con unos ingresos totales que ascienden a la impresionante cifra de 4.800 millones de euros en 2018.

¿Qué ha pasado? En los últimos años, ir “más allá del ladrillo” es cada vez más frecuente. Aunque el ladrillo sigue siendo el único objetivo de la empresa, la juguetera se ha diversificado en otros campos, como los juegos, la ropa, los parques temáticos y la formación corporativa.

¿Por qué es diferente de la primera diversificación que les llevó a su primera pérdida? En palabras de la Directora de Marketing, Julia Goldin: “Creo que es una historia muy diferente de la que teníamos en aquellos tiempos. Nos estábamos diversificando, pasando del ladrillo a otros tipos de productos. Ahora nos mantenemos muy cerca del núcleo”. “Se transformaron pero se mantuvieron fieles a sus valores.

Lego es un gran ejemplo de gran empresa que se reinventa explorando, escuchando y analizando su entorno. ¿Y cómo se abrieron? Descubriendo una forma diferente de hacer las cosas, una vez que se dieron cuenta de que la primera diversificación había sido un desastre.

Entonces, ¿cómo se aplica todo eso a ti?

Volvamos a los 2 personajes principales: Paul y Jan

Pablo tenía el problema de no ser inclusivo con los puntos de vista de los demás. Pensaba que no los necesitaba, y la realidad es que sin ellos, la empresa no crecería y él nunca llegaría a ser un líder. ¿Un gerente? Sí, porque fue nombrado uno, pero el liderazgo no es algo que aceptemos voluntariamente, no podemos “obligar” a alguien a convertirse en líder. O está dispuesto, o no lo está, y es imposible llegar a serlo si no escuchamos activamente a los demás.

En el caso de Jan, el problema era tener compañeros que no eran integradores. No creían que sus métodos pudieran ayudar a la empresa, sus métodos eran los mejores, funcionaban, y fin de la historia. Contar con las ideas de personas de distintos lugares, no sólo países, sino departamentos, distintos momentos en la empresa, distintos cargos y distintas experiencias, puede aportar mucho más. No debemos olvidarlo nunca.