Vencer la Resistencia Fantasma: Cómo los líderes sabotean la transformación sin saberlo y cómo solucionarlo

La transformación es un proceso complejo, a menudo desalentador, y no es de extrañar que a los líderes a veces les cueste subirse al carro. Lo fascinante, sin embargo, es cómo los líderes a menudo ni siquiera se dan cuenta de que se resisten al cambio: este fenómeno puede describirse como “resistencia fantasma”. Los líderes pueden creer plenamente que apoyan la transformación, pero sus acciones, o la falta de ellas, cuentan una historia diferente. Puede que oigas frases como: “Esta transformación es para la gente, para mis equipos, pero no se trata de mí”. Esta resistencia subconsciente, o resistencia fantasma, puede estancar el progreso y frustrar a los equipos que ven una brecha entre lo que los líderes dicen y lo que realmente hacen.

La resistencia fantasma es una forma de resistencia inconsciente, en la que los líderes o los empleados ni siquiera se dan cuenta de que se resisten al cambio. Es especialmente delicada porque a menudo se oculta bajo el disfraz de la actividad, la adhesión a viejos hábitos o el miedo a desviarse de los procesos establecidos. La organización se “mueve”, pero en realidad no va a ninguna parte: está atascada.

Una de las expresiones más comunes de la resistencia fantasma es cuando los líderes dicen: “Sí, vemos la necesidad del cambio, lo queremos, estamos de acuerdo”, pero luego no dan los pasos necesarios para apoyarlo. Esta resistencia sutil e involuntaria puede hacer descarrilar los esfuerzos de transformación, ya que el cambio real requiere que los líderes no se limiten a hablar de transformación, sino que se comprometan activamente en ella.

He visto esta forma de resistencia en varias organizaciones, y es una de las barreras más difíciles de superar porque a menudo se disfraza de compromiso. Por ejemplo, un equipo puede estar “siguiendo el nuevo marco”, pero en el fondo sigue aferrado a viejas formas de trabajar. Los líderes pueden decir que están abrazando la transformación, pero en realidad, su mentalidad está bloqueada en el pensamiento jerárquico tradicional. Puede que ni siquiera vean el desajuste, por eso se llama resistencia fantasma: es invisible hasta que alguien la llama.

Por qué los líderes muestran resistencia fantasma en la transformación

1. Fear of Losing Control

Muchos líderes han construido sus carreras sobre modelos tradicionales de liderazgo que hacen hincapié en el control, la autoridad y la estabilidad. La transformación, en cambio, suele implicar ambigüedad, ceder el control y dar poder a los demás. Este cambio puede ser desconcertante, aunque los líderes ni siquiera se den cuenta de que su indecisión es una resistencia fantasma.

Ejemplo: Un dirigente de una empresa multinacional puede delegar todo el poder de decisión durante una transformación digital sin soltarlo realmente. Puede que digan que apoyan el empoderamiento, pero cuando llega el momento de que los equipos tomen decisiones autónomas, retoman sutilmente el control, sin reconocer su resistencia.

2. Pressure to Deliver Short-Term Results

Los líderes suelen estar sometidos a una intensa presión para obtener resultados inmediatos, y esto puede hacer que se resistan inconscientemente a los cambios que tardan en mostrar resultados. Puede que digan que están totalmente de acuerdo con la transformación, pero sus acciones dan prioridad a los objetivos a corto plazo sobre el cambio a largo plazo.

Ejemplo: En una empresa minorista que está cambiando a un modelo centrado en el cliente, el director general sigue presionando a los equipos para que alcancen los objetivos de ventas trimestrales. Aunque públicamente respalde la transformación, su atención a las métricas a corto plazo indica inadvertidamente al equipo que lo más importante sigue siendo la antigua forma de trabajar.

3. Lack of Understanding

La transformación exige adoptar nuevas formas de pensar y trabajar que los líderes pueden no comprender plenamente. Sin esta comprensión, pueden resistirse sin saberlo, apoyando el cambio con palabras pero no con acciones.

Ejemplo: Un líder de una gran organización puede respaldar los principios ágiles, pero seguir insistiendo en la planificación a largo plazo y en las estructuras de informes tradicionales, sin darse cuenta de que estas prácticas están reñidas con un enfoque ágil. Esta resistencia fantasma se produce porque no comprenden plenamente cómo funciona la transformación.

4. Identity Crisis

Para muchos líderes, su identidad está ligada a ser el experto o el que toma las decisiones. La transformación desafía esa identidad cambiando el enfoque hacia la colaboración y el aprendizaje. Puede que los líderes no se vean a sí mismos como resistentes, pero su vacilación se debe a que no quieren desprenderse de su papel percibido. Puede ser útil reflexionar sobre los comportamientos que pueden estar frenando el cambio involuntariamente. Puede que este viaje personal sobre comportamientos de liderazgo te resulte esclarecedor.

Ejemplo: Un alto ejecutivo de marketing puede sentirse incómodo ante una transformación impulsada por los datos que requiera depender más de los análisis del equipo y de los circuitos de retroalimentación. Aunque afirma apoyar la iniciativa, duda en dejar que el equipo la dirija porque le parece que está renunciando a su experiencia y autoridad.

5. The “Not for Me” Syndrome

Los líderes suelen ver la transformación como algo que se aplica a sus equipos, no a ellos mismos. Puede que crean sinceramente que están facilitando el cambio, pero la resistencia fantasma se produce cuando no interiorizan la necesidad de transformación personal junto con el equipo.

Ejemplo: Un alto directivo que implanta prácticas ágiles en sus equipos sigue dirigiendo sus propias reuniones de liderazgo con un estilo descendente y tradicional. Ven el cambio como algo necesario para sus equipos, sin darse cuenta de que su enfoque de liderazgo también es parte del problema.

6. The Gap Between Words and Action

Los líderes pueden decir todas las cosas correctas sobre la transformación, pero no llevarlas a cabo con acciones significativas. Esta brecha es la clásica resistencia fantasma: creen que están defendiendo el cambio, pero sus comportamientos no están alineados. Es importante centrarse en el propósito del cambio, asegurándose de que se refleja en todo, desde la estrategia hasta la ejecución. Para profundizar en cómo las organizaciones pueden alinear la transformación con el propósito, consulta este artículo sobre la transformación sostenible centrada en el cliente.

Ejemplo: Un director general de una empresa tecnológica defiende un enfoque de “lo digital primero”, pero sigue aprobando importantes asignaciones presupuestarias utilizando métodos de la vieja escuela, sin pruebas ni circuitos de retroalimentación. A pesar de apoyar la transformación, se resiste a adoptar los mismos procesos que espera que adopten sus equipos.

7. Stuck in Traditional Planning

Los líderes pueden resistirse a la transformación sin darse cuenta, aferrándose a la planificación tradicional a largo plazo. La transformación es un proceso iterativo e incremental, y muchos líderes se resisten sin saberlo a esta nueva forma de trabajar insistiendo en los métodos antiguos.

Ejemplo: En una empresa sanitaria, un dirigente se siente incómodo avanzando sin un plan claro y plurianual, aunque el proceso de transformación exija un aprendizaje iterativo. Puede que no reconozca que aferrarse a planes a largo plazo crea un obstáculo para los equipos que intentan innovar y adaptarse rápidamente.

Cómo vencer la resistencia fantasma y comprometer a los líderes en la transformación

1. Make It Personal

Para que los líderes apoyen realmente la transformación, ésta debe ser personal. Necesitan ver cómo la transformación afecta a su propio estilo de liderazgo y les ayuda a crecer. Esto crea autoconciencia, ayudándoles a reconocer la resistencia fantasma y a tomar medidas para superarla.

Ejemplo: Invita a los líderes a reflexionar sobre cómo la transformación podría beneficiar a su propio desarrollo de liderazgo. Personalizar el viaje podría hacer que se dieran cuenta de que ellos también necesitan adaptarse y crecer, reduciendo las barreras subconscientes que se han puesto.

2. Involve Leaders Early and Often

Cuanto antes se implique a los líderes en el proceso de transformación, más propiedad sentirán. Esta implicación les ayuda a comprender los entresijos y a sentirse más cómodos abrazando el cambio.

Ejemplo: Involucrar a los líderes en talleres de transformación en las primeras fases, en los que participen en la ideación y en los bucles de retroalimentación. Cuando los líderes experimentan el proceso de primera mano, es menos probable que muestren una resistencia fantasma y más probable que hagan suyo el viaje.

3. Shift the Focus from Control to Empowerment

Los líderes a menudo se resisten, sin saberlo, a la transformación porque temen perder el control. Ayudarles a cambiar su mentalidad del control al empoderamiento puede aliviar esta resistencia. Si te interesa profundizar en este concepto, este artículo sobre el liderazgo de servicio ofrece ideas prácticas.

Ejemplo: Un líder acostumbrado a microgestionar las aprobaciones presupuestarias puede animarse a dar mayor autonomía a los equipos dentro de unos límites predefinidos. Podría ver de primera mano cómo la autonomía de los equipos conduce a mejores resultados, dándose cuenta de que su resistencia fantasma estaba frenando al equipo.

4. Create a Safe Space for Vulnerability

La resistencia fantasma suele surgir cuando los líderes sienten que necesitan tener todas las respuestas. Crear una cultura en la que la vulnerabilidad se vea como fortaleza permite a los líderes admitir cuando no están seguros y aprender junto a sus equipos.

Ejemplo: Durante un retiro de liderazgo, anima a los líderes a compartir sus retos de transformación. Al hablar abiertamente de sus luchas, los líderes pueden darse cuenta de que se han estado resistiendo inconscientemente y empezar a dejar de lado la necesidad de control.

5. Focus on Value, Not Just Process

Los líderes pueden resistirse a la transformación si la ven como un mero cambio de procesos y no como una iniciativa basada en el valor. Centrarse en el valor que se aporta, más que en la mecánica, puede ayudarles a sentirse más cómodos con el cambio.

Ejemplo: Destaca cómo los sprints ágiles ayudan a los equipos de producto a responder más rápidamente a las necesidades del mercado. Al centrarse en el valor empresarial -mantener la competitividad y responder a las demandas de los clientes-, los líderes empezarán a reconocer las ventajas de adoptar nuevas formas de trabajar.

6. Encourage Thoughtful Risk-Taking

La resistencia de los fantasmas suele tener su origen en el miedo al riesgo. Animar a los líderes a asumir riesgos meditados, experimentar y aprender de los fracasos puede ayudarles a superar su resistencia subconsciente.

Ejemplo: En una empresa de venta al por menor, se anima a los líderes a lanzar un proyecto piloto a pequeña escala, recoger opiniones e iterar. Cuando los líderes ven el éxito de este experimento, es más probable que abracen la idea del cambio incremental y se den cuenta de que su resistencia fantasma al riesgo era infundada.

7. Reassure with an Iterative and Incremental Approach

La naturaleza iterativa e incremental de la transformación es tranquilizadora para los líderes acostumbrados a la planificación a largo plazo. Ayudarles a comprender que el cambio se produce paso a paso, y que nada está grabado en piedra, puede reducir su resistencia.

Ejemplo: En una empresa farmacéutica, los líderes empiezan probando una nueva estrategia de marketing a pequeña escala, recopilando datos y haciendo ajustes sobre la marcha. Este enfoque incremental tranquiliza a los líderes en el sentido de que la transformación no requiere cambios radicales, de todo o nada, y les ayuda a superar su resistencia fantasma.

Conclusión: La resistencia fantasma y el camino hacia la transformación

La resistencia fantasma es sutil y a menudo pasa desapercibida, pero puede ser uno de los mayores obstáculos para el éxito de la transformación. Los líderes pueden creer que están totalmente a bordo, pero sus acciones subconscientes cuentan una historia diferente. Al reconocer y abordar esta barrera invisible, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a pasar del apoyo pasivo al compromiso activo. Al fin y al cabo, la transformación no es algo que les ocurra a los demás, sino que requiere la plena participación de todos los líderes. Mediante cambios iterativos e incrementales y centrándose en el valor, los líderes pueden superar la resistencia fantasma y dirigir realmente a sus organizaciones hacia el futuro.

Podemos ayudar a acompañarte a ti y a los líderes de tu equipo a ser más solidarios con la transformación. Si quieres saber más, ¡no dudes en ponerte en contacto con nosotros!