L’IMPORTANCE D’ÊTRE OUVERT ET INCLUSIF SUR LE LIEU DE TRAVAIL

C’est l’histoire de Paul, un manager qui pensait qu’écouter les membres de son équipe n’était pas important. Il a été nommé directeur, ce qui implique qu’il savait déjà quelles étaient les bonnes décisions, alors pourquoi écouter et demander ? Que peuvent-ils savoir que je ne sais pas ? De plus, cela compliquerait la prise de décision, il y aurait trop d’avis et si je devais tous les prendre en considération, cela prendrait trop de temps, un temps que je n’ai pas !

Cette situation se produit malheureusement trop souvent…..

Écouter, poser des questions et prendre les gens en considération ne signifie pas que vous devez croire et faire tout ce qu’ils disent, car les gens peuvent avoir tort, mais ils peuvent aussi avoir raison…

Jan est originaire de Copenhague, il est nouveau dans le pays et dans son travail. Lorsqu’il entre dans les salles de réunion, il se rend compte que les Espagnols fonctionnent très différemment de ce à quoi il est habitué. Il veut dire quelque chose et essayer de proposer de nouvelles idées, afin que l’entreprise puisse obtenir de meilleurs résultats. Mais personne ne l’écoute, chaque fois qu’il parle, on le regarde et on lui dit : “Tu ne sais pas comment ça se passe en Espagne, ce que tu dis n’a pas de sens ici”.

Des questions telles que : Que se passe-t-il chez nos concurrents ? Que se passe-t-il dans les autres pays ? Comment pouvons-nous nous améliorer ? Continuer à croître ? Certaines personnes se sentent mal à l’aise et la réponse logique est la suivante :

Pourquoi posez-vous tant de questions ? Ne sommes-nous pas déjà en train de grandir ? Ce que nous faisons fonctionne, nous sommes le numéro un sur le marché, ne changeons pas et continuons à faire ce que nous savons faire le mieux.

C’est ce que le directeur général de KODAK a probablement dit à ses collaborateurs lorsqu’ils ont suggéré de s’intéresser au marché numérique.

Dans les années 80, KODAK comptait plus de 128 000 employés, réalisait un chiffre d’affaires de 9 milliards de dollars et des bénéfices supérieurs à 1 milliard de dollars.

Dans les années 90, la photographie numérique a fait son apparition et le marché a changé !

Tels étaient les mots des dirigeants de KODAK : c’est de la photographie sans pellicule, “c’est mignon, mais n’en parlez à personne”

Kodak a tenté de s’adapter au monde numérique, mais c’était trop peu, trop tard.

En 2011, Kodak a déposé son bilan.

Heureusement, toutes les entreprises ne se comportent pas de la même manière. Examinons quelques entreprises qui ont analysé l’environnement, ont vu une opportunité, ont pris des risques et ont gagné, et qu’il aurait été impossible de faire autrement.

SWATCH : Dans les années 80 et 90, les Suisses et quelques nouveaux venus américains dans l’industrie horlogère ont lancé leur propre révolution. Cette révolution a donné naissance à une nouvelle catégorie de montres : la montre de mode. Ce n’est pas ce qu’il y a à l’intérieur de la montre qui compte, disent ces marques, mais ce qu’il y a à l’extérieur. Selon eux, ce qui rend les montres cool, ce n’est pas la précision électronique, mais un design original, voire extravagant. Cela a créé un nouveau phénomène : le “watch wardrobing”, c’est-à-dire l’achat de plusieurs montres pour différentes tenues ou occasions.

Mais ce qui est encore plus étonnant avec SWATCH, c’est que les autres entreprises horlogères suisses, connues pour leur précision et leurs montres étonnantes, basées avant tout sur l’intérieur, avaient prédit que l’aventure Swatch serait un échec absolu…..ils n’auraient pas pu se tromper davantage !

C’est le premier exemple réel d’une entreprise qui a “vécu” cette ouverture : Leurs dirigeants étaient ouverts ⇾ c’était la seule façon d’accepter une idée aussi novatrice. Ils ont compris le marché, ils ont réfléchi à toutes les possibilités et à toutes les préférences, et ils ont pris des risques. Ils étaient inclusifs ⇾ parce qu’avec la variété des produits et des designs qu’ils proposent, ils pensent clairement à plusieurs cibles. On peut avoir une Swatch pour chaque occasion. Ils ont même créé un besoin qui n’existait pas jusqu’alors, celui d’avoir une deuxième montre, une troisième et une quatrième….. D’où leur nom : “Second Watch” SWATCH

Examinons le deuxième exemple de LEGO : Le Lego La brique que les enfants connaissent et aiment a commencé à prendre forme peu après la Seconde Guerre mondiale, mais elle n’aurait peut-être pas été aussi puissante qu’elle l’est aujourd’hui si elle n’avait pas fait l’objet de changements importants au tournant du millénaire.

En 1998, le fabricant de jouets a essuyé la première perte de son histoire. L’entreprise était confrontée à sa “crise financière la plus grave à ce jour”, le secteur étant confronté à une concurrence intense sur les prix, à de nouveaux goûts des consommateurs et à des conditions de marché difficiles.

Pour beaucoup, la diversification par rapport à la brique d’origine était considérée comme l’une des principales raisons pour lesquelles Lego connaissait des temps difficiles.

Puis 2004 est arrivé et avec lui un nouveau PDG avec de nouvelles idées et un nouveau plan de restructuration. L’idée était de faire en sorte que Lego redevienne “une entreprise financièrement bien fondée et créatrice de valeur”, en se recentrant sur les valeurs et les produits traditionnels du fabricant de jouets.

Quatorze ans plus tard, le fabricant de jouets semble à nouveau inébranlable, son chiffre d’affaires total atteignant le chiffre impressionnant de 4,8 milliards d’euros en 2018.

Que s’est-il passé ? Ces dernières années, l’idée d’aller “au-delà de la brique” s’est imposée. Si la brique reste l’unique objet de la mission de l’entreprise, le fabricant de jouets s’est diversifié dans d’autres domaines, notamment les jeux, les vêtements, les parcs à thème et les formations d’entreprise.

En quoi cela diffère-t-il de la première diversification qui a conduit à leur première perte ? Julia Goldin, directrice générale du marketing, a déclaré : “Je pense que l’histoire est très différente de celle que nous avons vécue à l’époque. Nous nous diversifions en nous éloignant de la brique et en proposant différents types de produits. Aujourd’hui, nous restons très proches de notre cœur de métier. “Ils se sont transformés tout en restant fidèles à leurs valeurs.

Lego est un excellent exemple d’une grande entreprise qui se réinvente en explorant, en écoutant et en analysant son environnement . Et comment ont-ils été ouverts ? En trouvant une autre façon de faire les choses après avoir réalisé que la première diversification avait été un désastre.

Comment cela s ‘applique-t-il à vous ?

Revenons aux deux personnages principaux : Paul et Jan

Paul avait le défaut de ne pas tenir compte des points de vue des autres. Il pensait qu’il n’avait pas besoin d’eux, mais en réalité, sans eux, l’entreprise ne se développerait pas et il ne deviendrait jamais un leader. Un gestionnaire ? Oui, parce qu’il a été nommé, mais le leadership n’est pas quelque chose que nous acceptons volontairement, nous ne pouvons pas “forcer” quelqu’un à devenir un leader. Soit il est disposé à le faire, soit il ne l’est pas, et il est impossible de le devenir si nous n’écoutons pas activement les autres.

Dans le cas de Jan, le problème était d’avoir des collègues qui n’étaient pas inclusifs. Ils ne pensaient pas que ses méthodes pouvaient aider l’entreprise, leurs méthodes étaient les meilleures, elles fonctionnaient, et c’est tout. Les idées de personnes venant d’endroits différents, non seulement de pays, mais aussi de départements, de périodes différentes dans l’entreprise, de positions différentes et d’expériences différentes, peuvent apporter beaucoup plus à la table. Nous ne devrions jamais l’oublier.