Vaincre la résistance fantôme: Comment les dirigeants sabotent la transformation sans le savoir et comment y remédier

La transformation est un processus complexe, souvent décourageant, et il n’est pas surprenant que les dirigeants aient parfois du mal à s’y engager. Ce qui est fascinant, cependant, c’est que les dirigeants ne se rendent souvent même pas compte qu’ils résistent au changement – ce phénomène peut être décrit comme une “résistance fantôme”. Les dirigeants peuvent être pleinement convaincus qu’ils soutiennent la transformation, mais leurs actions, ou leur absence d’actions, racontent une autre histoire. Vous pouvez entendre des phrases telles que : “Cette transformation est pour les gens, pour mes équipes, mais il ne s’agit pas de moi”. Cette résistance subconsciente, ou résistance fantôme, peut bloquer les progrès et frustrer les équipes qui voient un fossé entre ce que les dirigeants disent et ce qu’ils font réellement.

La résistance fantôme est une forme de résistance inconsciente, où les dirigeants ou les employés ne se rendent même pas compte qu’ils résistent au changement. Elle est particulièrement délicate car elle est souvent dissimulée sous l’apparence de l’affairisme, de l’adhésion à de vieilles habitudes ou de la peur de s’écarter des processus établis. L’organisation “bouge” mais n’avance pas vraiment – elle est bloquée.

L’une des expressions les plus courantes de la résistance fantôme est lorsque les dirigeants disent “Oui, nous voyons la nécessité du changement, nous le voulons, nous sommes d’accord”, mais qu’ils ne prennent pas les mesures nécessaires pour le soutenir. Cette résistance subtile et involontaire peut faire dérailler les efforts de transformation, car un véritable changement exige des dirigeants qu’ils ne se contentent pas de parler de transformation, mais qu’ils s’y engagent activement.

J’ai vu cette forme de résistance se manifester dans diverses organisations, et c’est l’un des obstacles les plus difficiles à surmonter parce qu’il se fait souvent passer pour de l’engagement. Par exemple, une équipe peut “suivre le nouveau cadre”, mais sous la surface, elle s’accroche encore à d’anciennes méthodes de travail. Les dirigeants peuvent dire qu’ils adhèrent à la transformation, mais en réalité, leur état d’esprit est bloqué par la pensée hiérarchique traditionnelle. Il se peut qu’ils ne voient même pas le désalignement, c’est pourquoi on parle de résistance fantôme – elle est invisible jusqu’à ce que quelqu’un la dénonce.

Pourquoi les dirigeants font-ils preuve d’une résistance fantôme à la transformation ?

1. Fear of Losing Control

De nombreux dirigeants ont bâti leur carrière sur des modèles traditionnels de leadership qui mettent l’accent sur le contrôle, l’autorité et la stabilité. La transformation, en revanche, implique souvent l’ambiguïté, l’abandon du contrôle et la responsabilisation des autres. Ce changement peut être déconcertant, mais les dirigeants ne se rendent peut-être même pas compte que leur hésitation est une résistance fantôme.

Exemple : Un dirigeant d’une multinationale peut déléguer tout le pouvoir de décision lors d’une transformation numérique sans vraiment lâcher prise. Il peut dire qu’il soutient l’autonomisation, mais lorsque le moment est venu pour les équipes de prendre des décisions autonomes, il reprend subtilement le contrôle, sans reconnaître leur résistance.

2. Pressure to Deliver Short-Term Results

Les dirigeants sont souvent soumis à une pression intense pour obtenir des résultats immédiats, ce qui peut inconsciemment les rendre réfractaires aux changements qui prennent du temps à produire des résultats. Ils peuvent dire qu’ils sont tout à fait d’accord avec la transformation, mais leurs actions donnent la priorité aux objectifs à court terme plutôt qu’aux changements à long terme.

Exemple : Dans une entreprise de vente au détail qui passe à un modèle centré sur le client, le PDG continue de pousser les équipes à atteindre des objectifs de vente trimestriels. Même s’il soutient publiquement la transformation, sa focalisation sur les mesures à court terme signale involontairement à l’équipe que les anciennes méthodes de travail sont toujours ce qui compte le plus.

3. Lack of Understanding

La transformation exige l’adoption de nouvelles façons de penser et de travailler que les dirigeants peuvent ne pas comprendre pleinement. Sans cette compréhension, ils peuvent résister sans le savoir, en soutenant le changement en paroles mais pas en actes.

Exemple : Un dirigeant d’une grande organisation peut approuver les principes agiles mais continuer à insister sur la planification à long terme et les structures de rapport traditionnelles, sans se rendre compte que ces pratiques sont en contradiction avec une approche agile. Cette résistance fantôme s’explique par le fait qu’ils ne comprennent pas pleinement le fonctionnement de la transformation.

4. Identity Crisis

Pour de nombreux dirigeants, leur identité est liée au fait d’être l’expert ou le décideur. La transformation remet en question cette identité en mettant l’accent sur la collaboration et l’apprentissage. Les dirigeants ne se considèrent peut-être pas comme résistants, mais leur hésitation provient du fait qu’ils ne veulent pas abandonner le rôle qu’ils perçoivent. Il peut être utile de réfléchir aux comportements qui pourraient involontairement freiner le changement. Ce voyage personnel sur les comportements de leadership pourrait vous être utile.

Exemple : Un cadre supérieur du marketing peut se sentir mal à l’aise face à une transformation axée sur les données qui nécessite de s’appuyer davantage sur les analyses et les boucles de retour d’information de l’équipe. Bien qu’il affirme soutenir l’initiative, il hésite à laisser l’équipe prendre les rênes parce qu’il a l’impression de renoncer à son expertise et à son autorité.

5. The “Not for Me” Syndrome

Les dirigeants considèrent souvent que la transformation s’applique à leurs équipes et non à eux-mêmes. Ils peuvent croire sincèrement qu’ils facilitent le changement, mais la résistance fantôme se produit lorsqu’ils n’intériorisent pas la nécessité d’une transformation personnelle en même temps que celle de l’équipe.

Exemple : Un cadre supérieur qui met en œuvre des pratiques agiles au sein de ses équipes continue de diriger ses propres réunions de leadership dans un style traditionnel et descendant. Il considère que le changement est nécessaire pour ses équipes, sans se rendre compte que son approche du leadership fait également partie du problème.

6. The Gap Between Words and Action

Les dirigeants peuvent dire tout le bien qu’ils pensent de la transformation, mais ne pas passer à l’action. Il s’agit là d’une résistance fantôme classique : ils croient être les champions du changement, mais leurs comportements ne sont pas alignés. Il est important de rester concentré sur l’objectif qui sous-tend le changement, en veillant à ce qu’il se reflète dans tous les domaines, de la stratégie à l’exécution. Pour en savoir plus sur la manière dont les organisations peuvent aligner la transformation sur l’objectif, consultez cet article sur la transformation durable centrée sur le client.

Exemple : Le PDG d’une entreprise technologique se fait le champion d’une approche “numérique d’abord”, mais continue d’approuver d’importantes allocations budgétaires en utilisant des méthodes traditionnelles, sans tests ni boucles de rétroaction. Bien qu’il soit favorable à la transformation, il résiste à l’adoption des processus mêmes qu’il attend de ses équipes.

7. Stuck in Traditional Planning

Les dirigeants peuvent résister à la transformation sans même s’en rendre compte en s’en tenant à la planification traditionnelle à long terme. La transformation est un processus itératif et progressif, et de nombreux dirigeants résistent sans le savoir à cette nouvelle façon de travailler en insistant sur les anciennes méthodes.

Exemple : Dans une entreprise de soins de santé, un dirigeant se sent mal à l’aise à l’idée d’aller de l’avant sans un plan pluriannuel clair, même si le processus de transformation exige un apprentissage itératif. Il ne se rend peut-être pas compte que le fait de s’accrocher à des plans à long terme constitue un obstacle pour les équipes qui tentent d’innover et de s’adapter rapidement.

Comment surmonter la résistance des fantômes et engager les dirigeants dans la transformation ?

1. Make It Personal

Pour que les dirigeants soutiennent réellement la transformation, celle-ci doit être personnelle. Ils doivent voir comment la transformation influe sur leur propre style de leadership et les aide à se développer. Cela crée une conscience de soi qui les aide à reconnaître les résistances fantômes et à prendre des mesures pour les surmonter.

Exemple : Invitez les dirigeants à réfléchir à la manière dont la transformation pourrait bénéficier à leur propre développement. En personnalisant le parcours, ils pourraient se rendre compte qu’ils ont eux aussi besoin de s’adapter et de se développer, réduisant ainsi les barrières inconscientes qu’ils ont érigées.

2. Involve Leaders Early and Often

Plus les dirigeants sont impliqués tôt dans le processus de transformation, plus ils se sentiront concernés. Cette implication les aide à comprendre les subtilités et à se sentir plus à l’aise dans le changement.

Exemple : Impliquez les dirigeants dans des ateliers de transformation précoce où ils participent à l’idéation et aux boucles de retour d’information. Lorsque les dirigeants font l’expérience directe du processus, ils sont moins susceptibles de manifester une résistance fantôme et plus enclins à s’approprier l’aventure.

3. Shift the Focus from Control to Empowerment

Les dirigeants résistent souvent, sans le savoir, à la transformation parce qu’ils craignent de perdre le contrôle. En les aidant à passer du contrôle à la responsabilisation, on peut atténuer cette résistance. Si vous souhaitez approfondir ce concept, cet article sur le leadership au service des autres vous fournira des informations pratiques.

Exemple : Un dirigeant qui a l’habitude de microgérer les approbations budgétaires peut être encouragé à donner à ses équipes une plus grande autonomie dans des limites prédéfinies. Il pourrait constater de visu que l’autonomisation des équipes permet d’obtenir de meilleurs résultats, en réalisant que sa résistance fantôme freinait l’équipe.

4. Create a Safe Space for Vulnerability

La résistance des fantômes survient souvent lorsque les dirigeants pensent qu’ils doivent avoir toutes les réponses. Créer une culture où la vulnérabilité est considérée comme une force permet aux dirigeants d’admettre qu’ils ne sont pas sûrs d’eux et d’apprendre aux côtés de leurs équipes.

Exemple : Au cours d’une retraite de direction, encouragez les dirigeants à partager leurs défis en matière de transformation. En discutant ouvertement de leurs difficultés, les dirigeants peuvent se rendre compte qu’ils ont inconsciemment résisté et commencer à abandonner leur besoin de contrôle.

5. Focus on Value, Not Just Process

Les dirigeants peuvent résister à la transformation s’ils la considèrent comme un simple changement de processus plutôt que comme une initiative axée sur la valeur. Le fait de se concentrer sur la valeur apportée, plutôt que sur les mécanismes, peut les aider à se sentir plus à l’aise avec le changement.

Exemple : Mettez en évidence la façon dont les sprints agiles aident les équipes de produits à répondre plus rapidement aux besoins du marché. En se concentrant sur la valeur commerciale – rester compétitif et répondre aux demandes des clients – les dirigeants commenceront à reconnaître les avantages de l’adoption de nouvelles méthodes de travail.

6. Encourage Thoughtful Risk-Taking

La résistance des fantômes découle souvent d’une peur du risque. Encourager les dirigeants à prendre des risques réfléchis, à expérimenter et à tirer des leçons des échecs peut les aider à surmonter leur résistance subconsciente.

Exemple : Dans une entreprise de vente au détail, les dirigeants sont encouragés à lancer un projet pilote à petite échelle, à recueillir des informations en retour et à procéder par itérations. Lorsque les dirigeants constatent le succès de cette expérience, ils sont plus enclins à accepter l’idée d’un changement progressif et se rendent compte que leur résistance initiale au risque n’était pas fondée.

7. Reassure with an Iterative and Incremental Approach

La nature itérative et progressive de la transformation est rassurante pour les dirigeants habitués à la planification à long terme. Les aider à comprendre que le changement se fait étape par étape et que rien n’est figé peut réduire leur résistance.

Exemple : Dans une entreprise pharmaceutique, les dirigeants commencent par piloter une nouvelle stratégie de marketing à petite échelle, recueillent des données et procèdent à des ajustements au fur et à mesure. Cette approche progressive rassure les dirigeants sur le fait que la transformation n’exige pas de changements radicaux, tout ou rien, et les aide à surmonter leur résistance fantôme.

Conclusion : La résistance fantôme et la voie de la transformation

La résistance fantôme est subtile et passe souvent inaperçue, mais elle peut constituer l’un des plus grands obstacles à une transformation réussie. Les dirigeants peuvent croire qu’ils sont tout à fait d’accord, mais leurs actions subconscientes racontent une autre histoire. En reconnaissant et en s’attaquant à cette barrière invisible, les organisations peuvent aider les dirigeants à passer d’un soutien passif à un engagement actif. La transformation, après tout, n’est pas quelque chose qui arrive aux autres – elle exige que chaque dirigeant y participe pleinement. En procédant à des changements itératifs et progressifs et en mettant l’accent sur la valeur, les dirigeants peuvent surmonter la résistance fantôme et mener véritablement leur organisation vers l’avenir.

Nous pouvons vous aider, vous et vos chefs d’équipe, à mieux soutenir la transformation. Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter!